Profº Dr. Claudio Oliveira
A transformação digital tem mexido com diversos mercados, como sabemos, somos cada vez mais consumidores de empresas como Uber, Netflix e Nubank e em igual proporção estamos usando menos táxis, serviços de TV a cabo e menos bancos tradicionais. Do ponto de vista do consumidor, isso provoca melhora nos produtos e serviços, mas e do lado das empresas?
São famosas as fotos de escritórios como os do Google, com mesas de sinuca, escorregadores e fliperamas (figura 1). Também compõe o cenário, funcionários de bermuda e pets nas mesas de trabalho. Isso reforça um imaginário de um ambiente dinâmico e com bastante liberdade. Não necessariamente essa imagem corresponde à realidade, os funcionários do Google, assim como de outras empresas, precisam bater metas e cumprir regras. Mas a impressão é de que é um ambiente mais inovador e atraente do que uma empresa tradicional, não é à toa, que em pesquisas realizadas com alunos de graduação, o Google é a empresa mais desejada para se trabalhar.
Figura 1: Escritório do Google em Belo Horizonte
Mas e como ficam as empresas tradicionais? Como reter talentos e fidelizar os clientes em mercados cada vez, mas instáveis? Essas empresas também têm alterado sua forma de trabalhar. Num banco bastante tradicional de São Paulo, reconhecido pelo seu conservadorismo, é cada vez mais raro o uso de terno e gravata. Em algumas salas desse banco, é possível ver pufes e painéis cheios de post-its na parede. Algumas reuniões são feitas de pé e não há claramente um chefe nesses encontros, boa parte das decisões são tomadas pela própria equipe.
O que está acontecendo não é apenas uma mudança superficial, as roupas mais despojadas e a maior autonomia dos funcionários, vem junto com a adoção de métodos de startups. Ao reconhecer que as startups estão modificando os mercados, as empresas tomaram algumas medidas para não perder o passo das novas tendências. Elas passaram a criar ecossistemas de inovação, onde startups e empresas tradicionais somam forças, para ampliar mercados e aprender mutuamente. As empresas também têm adotado metodologias ágeis para mudar seus processos e aumentarem a velocidade do lançamento de produtos e serviços.
As metodologias ágeis partem da premissa que qualquer empresa pode inovar, segundo Eric Ries em seu livro Lean Startup, uma startup é uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza. Todas as empresas podem se enquadrar nessa definição, o que faz a diferença é o conceito de aprendizagem adotado por Ries, o aprendizado deve ser validado pelo cliente, seja através de feedbacks de um produto recém lançado ou através da compra desse produto. Isso impele as empresas a lançarem seus produtos cada vez mais rápido, para colher as opiniões de seus consumidores e permitir a evolução desse produto baseado no valor gerado pelo cliente conforme demonstra a figura 2.
Figura 2: Ciclo de Feedback Construir Medir Aprender (RIES, 2012)
O produto lançado possui funcionalidades mínimas, também conhecido como Minimum Viable Product, ou MVP, que é uma versão um pouco mais avançada do que um protótipo. Nesse processo de lançamento rápido, elimina-se qualquer excesso que não traga valor ao cliente. Por isso, o método se chama Lean, que em inglês quer dizer enxuto. E aí vão embora os trajes formais, chefes desnecessários e pesquisas de mercado demoradas, a empresa começa a trabalhar em função do cliente, sendo rápida e aprendendo continuamente.
Um dos pilares das empresas enxutas são as metodologias ágeis de projeto. Essas metodologias começaram na área de tecnologia para aumentar a velocidade e o nível de acerto dos softwares desenvolvidos e extrapolaram para toda organização. Uma metodologia ágil bastante utilizada é o Scrum, o nome vem de um movimento do Rugbi onde todo o time forma uma massa compacta de jogadores batalhando pela posse de bola (figura 3). A máxima é: todos os jogadores ganham juntos ou perdem juntos. O trabalho é feito em equipe, o time determina quanto trabalho consegue absorver e a prioridade é dada pelo valor gerado ao cliente. As equipes são pequenas e dois papéis se destacam, o de Product Owner e o de Scrum Master. O Product Owner se dedica a definir as prioridades e detalhar as demandas, o Scrum Master garante que toda a equipe está trabalhando com produtividade e remove eventuais impedimentos, como por exemplo, a falta de aprovação de uma entrega que trava a evolução para um próximo passo.
Figura 3: O movimento do Scrum no Rugbi
O Product Owner elabora um backlog, que é uma lista de tarefas estruturadas e priorizadas. Na reunião de planejamento, o time define quantas dessas tarefas consegue realizar durante um período definido, pode ser um mês, quinze dias. Esse período é chamado de sprint. Durante o período, o time realiza reuniões diárias de no máximo 15 minutos que são realizadas com todos os membros de pé para que seja breve. Ao final do sprint, é realizada uma reunião de avaliação para que a equipe aprenda com seus erros e acertos e possa evoluir no próximo sprint.
Esse tipo de estrutura é cada vez mais valorizado pelas empresas, tanto que o Product Owner, mais conhecido como PO, é uma das funções mais valorizadas nos perfis do Linkedin. E como essa dinâmica é mais apropriada em cenários turbulentos, é bastante provável que as metodologias ágeis tenham vindo para ficar, pois a tendência é que os mercados mudem cada vez mais rápido.
Para saber mais:
A startup enxuta, como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Eric Ries; São Paulo : Lua de Papel, 2012.
Entenda o que é e como funciona o Scrum do Rugbi. Disponível em http://www.espn.com.br/video/705928_em-amistoso-de-rugby-argentina-atropela-georgia-com-facilidade
The Scrum Guide. Ken Schwaber e Jeff Sutherland. 2017. Disponível em https://www.scrum.org/resources/scrum-guide
