A decisão do Walmart de desativar seu site de vendas no Brasil, informada na sexta-feira, envolve riscos que a rede terá que administrar no médio prazo. A interrupção está sendo feita num momento em que a concorrência intensifica ações na área, com objetivo de integrar sites e lojas físicas.
Com a medida, o Walmart perde imediatamente sua base de clientes on-line e parte da força da marca no mercado, dizem especialistas. “A plataforma em si, a tecnologia e os sistemas básicos são meio ‘commodities’ hoje. A rede perde isso, mas pode retomar lá na frente. O que a empresa abre mão imediatamente é de atender o cliente, e isso frustra o consumidor. Recuperar isso gera um custo alto”, disse Roberto Wajnsztok. fundador da consultoria Origin5.
O site da empresa operava apenas no “marketplace” — modelo de shopping virtual, com a venda de mercadorias de outros lojistas. Isso porque, no fim de 2017, o Walmart interrompeu a venda direta de suas mercadorias pela internet. Já naquele momento, a decisão foi tomada por conta do desempenho fraco do negócio.
Quando optaram pelo foco no “marketplace”, um ano e meio atrás, os americanos já estavam negociando a venda da companhia. “O interesse era fechar o acordo da venda do Walmart Brasil, e como não viam muito valor no site, pararam com a venda direta. Mas o ‘marketplace’ também nunca decolou”, diz um ex-diretor. A gestora de investimentos Advent comprou 80% da operação brasileira do Walmart em meados de 2018.
O Valor apurou que o site chegou a movimentar cerca de R$ 3 bilhões em 2016 (com venda dos produtos da rede e do “marketplace”). Isso equivalia a pouco mais de 10% das vendas do Walmart no país. Em 2018, a venda on-line estava abaixo de R$ 500 milhões, segundo uma fonte a par da operação. A empresa não confirma os valores — na nota em que informou o fechamento do site, afirmou apenas que o braço responde por “parcela mínima” da receita total.
O atual CEO do Walmart é Luiz Fazzio, que, em 2012, presidia o Carrefour quando a empresa decidiu fechar a operação on- line por causa dos fracos resultados. O site do Carrefour voltou a funcionar em 2016. A diferença é que, em 2012, a concorrência no comércio eletrônico era menor e o uso integrado dos sites e das lojas físicas — com serviços, como a compra no site e retirada na loja — era pouco relevante.
Segundo consultores e ex-diretores ouvidos, o Walmart precisava fazer uma escolha entre manter um negócio que dava prejuízo operacional (e era consumidor de caixa) e interromper a operação para, no futuro, tentar recuperar terreno para a concorrência.
O aspecto principal é que essas questões precisavam ser decididas considerando o processo de reestruturação da empresa e o foco na recuperação da loja física.
A companhia busca retomar receitas no Brasil com a conversão de lojas deficitárias e reforma de pontos desatualizados. Mas o caixa não é ilimitado. A previsão é que o fundo da Advent, que tem o controle da rede no país, deve aportar R$ 1,9 bilhão em três anos. Para efeito de comparação, isso equivale a um ano de investimento do Carrefour, com 660 pontos no Brasil. O Walmart tem cerca de 430 pontos.
Neste momento, a empresa começa a converter lojas dos hipermercados do grupo em Maxxi Atacado e Sam’s, o que eleva desembolsos. Vinte hipermercados devem se transformar em pontos das duas bandeiras até o fim de 2020.
Com o fechamento do site, a companhia demitiu na sexta-feira 70 pessoas do total de 90 que trabalhavam na área. A decisão do Walmart deve levar a uma migração da venda do site para concorrentes como B2W, Via Varejo e Magazine Luiza, mas como a operação já tinha reduzido de tamanho, eles devem disputar uma receita menos relevante hoje.
Em nota, o Walmart informou que está trabalhando “em uma nova estratégia omnichannel [de múltiplos canais de venda], que será anunciada ao mercado”.
