É a “zona morta” entre o almoço e o jantar e mesmo assim o McDonald’s está agitado com clientes fazendo seus pedidos com tapinhas em telas enormes. A loja de Chicago serve como modelo para a reorganização da maior rede de lanchonetes fast-food do mundo em seu maior mercado. Uma estrutura de vidro exibe tortas de maçã e croissants recém-saídos do forno. Funcionários sorridentes, vestidos todos de preto, carregam bandejas de hambúrgueres e batatas fritas para mesas minimalistas. “O cheiro nem parece o de um McDonald’s”, diz uma pessoa presente.
Quando perguntado por que está investindo US$ 2 bilhões para remodelar milhares de lojas nos Estados Unidos para que fiquem iguais a esta, Steve Easterbrook, o CEO do McDonald’s, é interrompido por um cliente que pede seu nome de usuário no Instagram. “Você tem IG, certo?”, grita ele, sacudindo seu iPhone. Trata-se de um aspirante a fotógrafo em busca de seguidores nas redes sociais e sua pergunta responde a minha – esse é o consumidor que a rede de lanchonetes de 62 anos busca, como mostrou matéria do Financial Times, assinada por Anna Nicolaou, publicada no Valor de 21/11.
Easterbrook, um contador britânico de fala mansa, trabalha na rede de fast-food há mais de duas décadas. Ele assumiu o comando em 2015, encarregado de reconquistar parte do meio bilhão de clientes perdidos nos EUA desde 2012. Adotou como missão reinventar o McDonald’s como uma “companhia de hambúrgueres moderna e progressiva”.
Ele usou essa frase quando assumiu o cargo, um mês após o grupo divulgar a primeira queda anual das vendas pelo critério “mesmas lojas” (que compara pontos em funcionamento há ao menos um ano) nos EUA em 12 anos. Na ocasião, observadores declararam que a empresa, que ajudou a definir a dieta dos americanos, havia perdido a identidade. Easterbrook repetiu as palavras nas teleconferências posteriores de resultados.
“Isso foi meio que o norte deles”, diz Sara Senatore, analista da Bernstein. Um ex-funcionário é mais direto, descrevendo a frase como um “clichê” que pode significar “tudo ou nada”.
Mas por mais vago que soe o plano, parece estar funcionando. O momento é difícil para os restaurantes dos EUA. O setor registra “pouco ou nenhum” crescimento nas visitas nos últimos dois anos, segundo a empresa de pesquisas de mercado NPD Group. A publicação setorial “QSR” declarou que 2016 foi o pior ano para os restaurantes desde a crise financeira. A deflação dos preços dos alimentos estimulou o preparo das refeições em casa. Além disso, há um excesso de restaurantes que permite às pessoas escolher mais quando decidem sair para comer.
Mas após quatro anos de retração no movimento, no terceiro trimestre o McDonald’s conseguiu atrair de volta os clientes, registrando um aumento das visitas. As vendas comparáveis subiram entre 4% e 7% em cada trimestre deste ano. Os investidores vêm elogiando os progressos: o preço da ação da rede subiu 70%, para US$ 168, desde que Easterbrook assumiu o comando. A remodelação já alcança grande parte da Europa, com cerca de um terço dos restaurantes franceses e alemães reformados.
O McDonald’s alimenta quase 70 milhões de pessoas por dia, fazendo da história de como conseguiu se recuperar de uma perda “estonteante” de clientes um caso de estudos no ramo da alimentação. Executivos da rede insistem que o sucesso se baseia no retorno aos baixos preços e na conveniência, e não na tentativa de satisfazer caprichos dos clientes. Com vendas anuais de US$ 25 bilhões e uma das marcas mais reconhecidas do mundo, as chances estavam a seu favor nessa retomada. Mas a maneira como o McDonald’s conseguiu isso foi uma surpresa até mesmo para seus próprios diretores.
Em 2014, a interpretação geral era de que o McDonald’s estava sendo destronado por novos rivais como o Chipote Mexican Grill, num setor chamado de “fast casual”. Essas redes surgiram após a crise financeira, com preços alguns dólares mais altos que os das tradicionais cadeias de fast-food, mas com uma percepção de que a comida podia ser mais saudável.
O crescimento das vendas globais em “mesmas lojas” do McDonald’s ficou em torno de zero nos últimos anos, com a demanda fraca nos EUA, na Ásia e na Europa, antes de cair mais de 3% no fim de 2014. Isso levou Don Thompson, o CEO na época, a prometer uma “ação decisiva para uma mudança fundamental” dos negócios.
Ele prometeu cortar os custos em US$ 300 milhões e abrir um número menor de lojas, antes de ser substituído por Easterbrook quatro meses depois. A participação de mercado nos EUA caiu de 17,4% em 2012 para 15,4% em 2016, segundo a Euromonitor.
No ano passado, Easterbrook contratou Lucy Brady, uma executiva de longa data do Boston Consulting Group, para investigar o que estava dando errado. Ela comandou um amplo estudo para dissecar onde as pessoas estavam comendo. Seus resultados, que Easterbrook descreve como “frustrantes, mas na verdade reconfortantes”, mostraram que a maioria dos clientes perdidos do McDonald’s estava indo para outras redes de fast-food como Wendy’s e Burger King, em vez das “fast casuals” concorrentes.
Os clientes não haviam se cansado do fast-food, eles só não queriam o fast-food do McDonald’s. A resposta de Easterbrook foi adaptar a doutrina “progressiva moderna” e adotar um foco menos ambicioso: “o básico do dia-a-dia”. Isso se materializou no corte dos preços do café e dos refrigerantes, na oferta de desjejum o dia todo, em serviços de entrega e na melhoria da qualidade, ainda que não no valor nutricional, de sua comida.
“Para o mérito de Steve, ele não é teimoso”, diz Larry Light, ex-diretor de marketing do McDonald’s. “Em vez de tentar criar novos tipos de saladas de repolho com feijão, ele preferiu reparar o que já era familiar. O fast-food não está em declínio e acho que sempre será a maneira preferida do mundo se alimentar.”
Andar pela sede do McDonald’s é como voltar no tempo. Quatro níveis de balcões desbotados de tijolos envolvem um átrio da década de 70, fazendo com que ela se pareça mais com uma biblioteca pública do que com a sede de uma companhia de hambúrgueres avaliada em US$ 136 bilhões. O grupo está prestes a mudar seus escritórios para o centro de Chicago, onde terá como vizinhos empresas como o Google, após seis décadas esparramado por 150 acres de florestas nos subúrbios de Illinois.
Desde sua estreia em 1955, o McDonald’s apresenta-se como um lugar onde a comida é barata. Ele inseriu o fast-food na dieta dos americanos, à medida que o sistema agroindustrial se desenvolveu para tornar possível a venda de hambúrgueres a US$ 1.
Executivos e ex-funcionários do McDonald’s, além de analistas, concordam que o preço é um dos motivos de a rede ter perdido clientes. “O McDonald’s perdeu a noção de valor”, afirma Sara Senatore. “Depois que a companhia parou de vender seu Dollar Menu em 2013, ela nunca surgiu com algo que fosse tão interessante”. O Dollar Menu respondia por cerca de 14% das vendas totais nos EUA.
