Matheus Matsuda Marangoni
Hello Kitty é reconhecida por praticamente todo jogador do planeta. E, ainda assim, está entre as franquias de entretenimento mais mal avaliadas entre eles. Isso vale também para Yu-Gi-Oh!: awareness alta, afeto baixo. Na direção oposta está o Studio Ghibli: apenas 31% dos jogadores no mundo reconhecem a marca, mas no Japão esse número salta para 88%, e onde o estúdio é conhecido, ele é amado.
Esses números vêm do relatório 2025 da Newzoo[1] sobre fandom de propriedades intelectuais no mercado global de games, e expõem um erro que segue caro para a indústria do entretenimento: tratar “ser conhecido” e “ser amado” como a mesma métrica. Não são. E a distância entre as duas é, na prática, a distância entre ter público e ter fã.
Fã não é audiência, é força de trabalho
A confusão entre awareness e afeto vem de uma ideia ultrapassada: a de que o consumidor de entretenimento é uma plateia. Alguém que assiste, reconhece, eventualmente compra. E para por aí. A teoria de fã mais influente das últimas décadas, a de cultura participativa formulada por Henry Jenkins[2] e expandida por pesquisadores como Paul Booth[3], propõe o contrário: o fã não consome o produto, ele o continua. Escreve wikis que arquivam cada detalhe do universo narrativo. Financia produções via crowdfunding antes mesmo de existir um produto para comprar. Produz conteúdo, defende a marca em fóruns, cria a mitologia paralela que mantém a franquia viva entre um lançamento e outro, geralmente sem receber nada por isso.
Booth chama essa dinâmica de “economia digi-gratis”: o fã entrega trabalho (atenção, conteúdo, defesa da marca) e recebe em troca pertencimento, não dinheiro. É um contrato informal, mas que sustenta boa parte do valor de mercado de uma franquia. E é por isso que o dado da Newzoo importa: um estúdio que mede sucesso só por reconhecimento de marca está otimizando a variável errada. Reconhecimento é alcance. Fandom é capital de trabalho gratuito, disposto a se mobilizar quando a marca pede algo em troca.
Os próprios números do relatório mostram esse efeito prático: mais de 74% dos jogadores no sul da Ásia e cerca de 64% na América Latina dizem que são mais propensos a jogar um game que apresente sua IP (intellectual property / propriedade intelectual) favorita, contra pouco mais de 45% na Europa Ocidental. Franquias como Fortnite, Minecrafte Dead by Daylight já viraram protagonistas de crossovers justamente para ativar esse tipo de mobilização: não vendem só um evento sazonal, vendem a chance de o fã reencontrar algo pelo qual já fez trabalho emocional.
A indústria que aprendeu isso primeiro
Games não inventaram esse modelo, mas foram um dos primeiros negócios a profissionalizá-lo. Depois do crash do mercado americano em 1983, quando a cultura da mídia vendia videogame como modinha passageira, coisa de criança, a Nintendo entendeu que não bastava lançar bons jogos. Era preciso construir mitologia. Mario não era só o encanador que pula: jogava tênis, disputava as Olimpíadas, estampava gibis e brinquedos. Zelda não era um jogo de aventura, era uma cosmologia própria, com reinos, símbolos e lendas recorrentes. Donkey Kong deixou de ser vilão descartável para virar personagem com família e mundo próprio dentro do universo Nintendo.
A pesquisadora Marsha Kinder[4] chamou esse fenômeno de franquia cultural: um conjunto de signos e personagens que atravessa jogos, desenhos, filmes, livros e brinquedos, ativando consumo contínuo e vínculo afetivo desde cedo. Roland Barthes[5], décadas antes, já havia descrito o mecanismo por trás disso: o mito como sistema de comunicação, uma fala que naturaliza sentido e cria pertencimento simbólico. A indústria de games aplicou essa lógica de forma quase didática: não vendia mais “um jogo”, vendia a pergunta “com qual universo eu quero me conectar?”.
O negócio por trás do vínculo
Esse vínculo, porém, só vira negócio quando é traduzido em direito de propriedade intelectual. É aí que entra o licenciamento: o licenciador (dono da marca) cede, por tempo limitado e mediante royalty, o direito de uso a um licenciado, que paga geralmente um percentual sobre o que vender usando aquele universo. Na prática, esse direito se materializa em cinco frentes bem distintas: confecção e acessórios (softlines), brinquedos e produtos escolares (hardlines), ações promocionais, publicações como livros e álbuns de figurinhas, e serviços, da hospedagem temática à educação licenciada. Cada categoria monetiza uma parte diferente do mesmo afeto.
O ponto que o relatório da Newzoo ajuda a entender melhor, é qual IP vale a pena licenciar e onde. O relatório organiza 42 franquias em quatro quadrantes: favoritas globais (Disney, Harry Potter, Jurassic World), com alta awareness e alta favorabilidade em quase todo mercado; rostos familiares (Barbie, Star Wars, Game of Thrones), muito conhecidos mas nem sempre queridos; joias escondidas (Doraemon, Studio Ghibli, La Casa de Papel), pouco conhecidas globalmente mas amadas de forma intensa onde chegam; e apelo limitado (Doctor Who, Percy Jackson, Arcane), baixos nos dois eixos fora de seus núcleos originais.
Essa classificação muda a decisão de negócio. Uma marca global buscando alcance imediato mira o primeiro quadrante. Um estúdio tentando construir comunidade de nicho fiel, o tipo que financia, defende e se mobiliza, tem mais a ganhar mirando o terceiro. La Casa de Papel é o exemplo perfeito: praticamente ignorada em países como Suécia (24%) e Reino Unido (31%), mas com mais de 80% de reconhecimento na Argentina, no Chile, na Colômbia e no Brasil. Um licenciamento pensado para a Europa erraria o alvo; pensado para a América Latina, encontraria um fandom já pronto para carregar a marca.
Sócio, não plateia
O erro mais caro que uma empresa de entretenimento pode cometer hoje é confundir alcance com lealdade. É tratar como plateia passiva quem, na verdade, já está fazendo parte do trabalho de manter a marca viva. A indústria de games entendeu isso antes de quase todo mundo, porque aprendeu na marra, no início dos anos 1980, que reconhecimento sem afeto não sustenta negócio nenhum.
Traduzir esse vínculo emocional em propriedade intelectual, dado de mercado e categoria de produto certa é o tipo de decisão que sustenta o negócio de games hoje. Para quem quer entender esse mercado por dentro e aplicá-lo em estratégia real, a pós-graduação Game Business: Estratégia, Criação e Negócios na Indústria de Jogos, da ESPM, aprofunda exatamente esses temas.
Referências
- https://newzoo.com/reports/mapping-ip-fandom-2025
- JENKINS, Henry; FORD, Sam; GREEN, Joshua. Cultura da conexão: criando valor e significado por meio da mídia propagável. Tradução: Patrícia Arnaud. São Paulo: Aleph, 2014. 403 p. ISBN 978-85-8054-002-4.
- BOOTH, Paul (Ed.). A companion to media fandom and fan studies. Hoboken, NJ: Wiley Blackwell, 2018. 584 p. (Wiley Blackwell Companions to Cultural Studies). ISBN 978-1-119-23716-7.
- KINDER, Marsha. Playing with power in movies, television, and video games: from Muppet Babies to Teenage Mutant Ninja Turtles. Berkeley: University of California Press, 1991. 266 p. ISBN 0-520-07776-8.
- BARTHES, Roland. Mitologias. Tradução de Rita Buongermino e Pedro de Souza. 11. ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2001. 192 p. Título original: Mythologies (1957).
