Victor Richarte Martinez
Em livros, artigos e aulas sobre empreendedorismo um dos temas de abertura é sempre a discussão da palavra “negócio” associada a “negar o ócio”. Abrir um negócio, rodar um negócio e negociar tem o sentido de fazer acontecer algo que uma pessoa se propôs em seu planejamento.
Duas cenas:
A) Um consultor recebe elogios pela proposta apresentada a pedido de uma empresa, discute-a em reuniões e quando chega o momento de fechar o negócio, suspendem-se as tratativas.
B) Uma ONG solicita um trabalho voluntário, recebe e discute a proposta com honorários pró-bono, explicita querer a implementação e quando se chega ao finalmente “Vamos marcar o inicio do projeto”, some do cenário da negociação.
Essas duas cenas espelham o incitamento à ação (“Vamos fechar um negócio”), mas na hora de bater o martelo, efetivar, surgem justificativas e descasos que protelam a decisão.
Disseminado a partir da experiência das startups que vem remodelando o que se entende por negócios, o Business Agility propaga-se como capacidade adaptativa de responder rapidamente a novas circunstancias e mudar a direção (pivotização) de ações em curto espaço de tempo.
O profissional que sempre está esbaforido, cansado, estressado, à beira de um ataque de nervos, preconizando um burnout, pode mais estar representando um excesso de atividades do que, de fato, produzindo e negando o ócio. Como tática da gestão da impressão (trabalhar até tarde, responder e-mail cinco da manhã, fazer ligações às 23h etc) ele deseja primar na mente do outro que está sempre ocupado, que se dedica muito à organização.
Nessa passagem anterior, o ócio se ancora no senso comum do nada fazer, descansar, “il dolce far niente”. Não é essa ideia do ócio criativo proposta por DeMasi (2000) (De Masi, Domenico. O ócio criativo. São Paulo: Sextante, 3ª. Edição) associado ao uso do tempo de forma sábia e prazerosa dedicados ao trabalho, estudo e jogos, mediados pela diversão e aprendizado. Contrasta também com a ideia da dedicação exclusiva e exaustiva ao trabalho, como vinculado ao homofaber preso aos horários da fábrica em que o trabalhador deveria se esquecer das outras dimensões pessoais.
No entanto, quando se pensa no dia a dia organizacional há um descompasso pela cobrança informal da absorção de tempo do profissional como sinal de engajamento e comprometimento.
Nada mais que um contrassenso. Abre-se ponto para discussão sobre a gestão de pessoas feita de uma forma profissional, madura e … humana.
Como características da cultura brasileira, Bertero (2004) (Bertero, Carlos Osmar. Gestão à brasileira. GV Executivo, 2004. no. 52, vol.3) nos lembra como comportamentos da nossa gestão a baixa exposição ao risco e ao empreendedorismo, a dificuldade de planejamento, o foco imediatista de gestão, entre outros. Poder-se-ia acrescentar também o protelamento da decisão pela ausência de resposta de um profissional assertivo ao outro.
Isso parece esbarrar naquilo que é constantemente negado: a postergação (e imobilização) da tomada de decisão como prática recorrente na gestão no Brasil. Colaboração, agilidade e cooperação são palavras on spot para discursos nos corredores das empresas, mas quando se chega à tomada de decisão aparecem as dificuldades humanas. Afinal, para se fazer negócios é preciso caminhar e responder pelo que se faz, ter responsabilidade pelo que diz, responder sobre o compromisso firmado.
E isso envolve riscos, algo difícil em nossa cultura, como já sinalizava professor Bertero. Assim, protela-se a decisão e o negócio para.
