Fabiano Rodrigues
A necessidade de inovar sempre esteve na pauta de executivos e empreendedores. Nos últimos anos, com o avanço de tecnologias e da onda de transformação digital, o assunto toma novas proporções e agrega novas oportunidades/desafios.
Muitos são os motivos para se inovar, como por exemplo, manutenção da competitividade, criação de novas alavancas de crescimento, via novos mercados ou produtos, bem como para se aproveitar oportunidades de negócios.
Afinal, o que significa inovação? De acordo com o Manual de Oslo, “inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (OECD, 2005).
Parece complicado… Particularmente gosto de uma definição mais simples e direta. Inovação é transformar uma ideia em resultado. Transformar uma ideia em valor, tanto pensando a empresa internamente pela redução de gastos e desperdícios, como mobilizando novas frentes para ampliação de receitas.
Inovação não depende apenas da tecnologia. Inovações podem ser de diversos tipos, de marketing, de vendas, de processos, de produção, de tecnologia, de modelos de negócios, de precificação, entre outros. Tecnologia pode ser meio, mas não o fim para uma inovação.
A inovação ainda pode ser incremental ou radical. Na incremental, as necessidades dos clientes já são bem conhecidas, bem como a trajetória tecnológica e a cadeia de inovação. Na radical, os desejos dos consumidores ainda são difusos, trajetória tecnológica e cadeia de inovação em construção. Inovações radicais carregam maior grau de incerteza e complexidade.
Um dos grandes desafios empresariais é de trabalhar, de forma balanceada, com inovações incrementais (exploitation) e radicais (exploration). Manter um balanceamento entre estas duas abordagens é um fator chave para a sobrevivência e prosperidade das firmas (MARCH, 1991).
A inovação incremental pensa no curto prazo, na eficiência, no refinamento, na execução. Já a radical vislumbra o médio e longo prazo, tentando capturar o novo por meio de experimentos.
Este dois mindsets são importantes para a gestão eficiente e eficaz, mas sua convivência é desafiadora no dia a dia das organizações. O Quadro 1 apresenta algumas diferenças entre as abordagens de exploitation(incremental) e exploration (radical).
Enquanto uma visa o desempenho de curto prazo, buscando o lucro e a eficiência, a outra objetiva a experimentação, a geração de inovações mais robustas, bem como a criação de novos produtos/serviços e mercados.
Nota-se diferenças nas atividades e competências necessárias para suportar as abordagens, cada qual com um horizonte de tempo e outputs distintos. Como a empresa pode desenvolver sua capacidade de ambidestria para lidar – simultaneamente – com estas abordagens e extrair o melhor delas? O desafio da ambidestria não é novo, mas cada vez mais presente em tempos de aceleradas transformações.
Os três horizontes de inovação, modelo proposto pela consultoria Mckinsey, é uma das possíveis formas de se lidar com este desafio. Neste modelo, o horizonte 1 representa os negócios centrais mais prontamente identificados com o core business da empresa e aqueles que proporcionam os maiores lucros e fluxo de caixa. Aqui o foco está em melhorar o desempenho de curto prazo. O horizonte 2 engloba oportunidades emergentes, incluindo negócios em ascensão com probabilidade de gerar lucros substanciais no futuro, mas que poderiam exigir investimentos consideráveis. O horizonte 3 contém ideias para o crescimento lucrativo, por exemplo pequenos empreendimentos como projetos de pesquisa, programas-piloto ou participações minoritárias em novos negócios (MCKINSEY, 2009).
Você enxerga sua empresa como uma “carteira de projetos”? Ela possui projetos nos 3 horizontes de inovação? Desta forma a carteira de projetos de inovação será ambidestra, pensará no curto, médio e longo prazo, construindo futuros sem se descuidar das necessidades presentes.
Enfim, como no título deste artigo, a inovação possui várias cores e formas! Cabe aos gestores administrá-la de forma proativa e balanceada, buscando os resultados no presente com os olhos na criação futura de valor!
Referências:
MARCH, James G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol. 2, No. 1, Special Issue: Organizational Learning: Papers in Honor of (and by) James G. March., p. 71-87, 1991.
MCKINSEY. Enduring Ideas: the three horizons of growth. Mckinsey Quarterly, December 2009.
OECD. Manual de Oslo: diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre inovação. Brasília: Finep – Financiadora de Estudos e Projetos, 2005.
OREILLY III, Charles A. TUSHMAN, Michael, L. The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, Vol. 82, n. 4, 2004.
