Organizar um conselho que supervisione o avanço da inteligência artificial (IA) no dia a dia exige integrantes diversos, com conhecimento multidisciplinar e poder de decisão sobre as estratégias da empresa, afirmam especialistas e executivos envolvidos com iniciativas em andamento.
O grupo não pode ser um comitê “carimbador”, que só aprova ações depois que tudo já foi decidido, recomenda Cleber Santos, country manager no Brasil da Concentrix, multinacional de tecnologia e serviços com mais de 20 mil funcionários no país. Um conselho que reúne apenas gestores de TI acaba se tornando técnico demais, acredita ele, acrescentando que é preciso reunir, na mesma mesa, o pessoal de negócios, jurídico e compliance, além de segurança, dados e RH. “Os riscos que envolvem a IA são técnicos, legais, éticos e humanos”, justifica.
A Concentrix instituiu, a partir de 2023, um fórum global dedicado à inovação e IA, com representantes dos 70 países onde atua. Segundo Santos, que acompanha os desdobramentos da iniciativa e mantém dois gestores locais como representantes do Brasil na assembleia, há um cronograma de reuniões periódicas, organizadas por fluxo de trabalho. “Nas agendas semanais, são apresentados novos assuntos e o acompanhamento das iniciativas em curso”, explica. Quinzenalmente, discutimos resultados, impactos e oportunidades, continua. “E, uma vez ao mês, compartilhamos com os colaboradores quais foram os direcionamentos adotados e as etapas a seguir.”
Na opinião de Alexandro Barsi, CEO e fundador da Verity, consultoria brasileira de engenharia digital com 220 funcionários, a escolha dos integrantes dos colegiados precisa observar critérios como poder de decisão na companhia e conhecimento sobre estratégia, tecnologia, clientes e negócios.
Em 2025, a empresa montou um conselho com três integrantes, que já se expandiu para oito, sendo quatro homens e quatro mulheres, com idades de 28 a 53 anos – todos ocupam cargos de liderança e têm, em média, dez anos de casa. “Especialistas externos poderão ser convidados, sempre que necessário, para contribuir com temas específicos”, diz.
Para André Ditomaso, country manager no Brasil da Marlabs, consultoria global de IA e inovação, a montagem da junta de especialistas deve seguir o mesmo rigor de conformidade de comitês como os de auditoria financeira ou riscos corporativos.
“Não se trata de um colegiado de tecnologia operado pelo departamento de TI, mas de uma estrutura multidisciplinar conectada ao conselho de administração”, argumenta. “Assim que as iniciativas de IA da empresa começam a sair da fase de piloto e ficam prontas para entrar em produção, esse grupo já deve estar estruturado.”
Para o consultor, os colegiados precisam ser críticos em relação ao avanço da tecnologia. “Não devemos utilizar a IA simplesmente porque todo mundo usa”, destaca. É importante medir como os sistemas inteligentes agregam valor à empresa de uma maneira “quantificável”, alerta. “No fim do dia, é preciso entregar resultados de negócio para a operação.”
Foi o que aconteceu com a companhia de tecnologia Teltec Data, parceira oficial da Microsoft, com 92 funcionários. “Refizemos um processo de pedidos que, por mais de dez anos, dependia de planilhas manuais”, conta o diretor-gerente Cesar Schmitzhaus. “Ele foi totalmente automatizado, num projeto que nasceu no nosso conselho de IA e envolveu mais de cinco áreas da empresa.”
