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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SUA IMPORTÂNCIA NOS RESULTADOS DAS EMPRESAS

Denise Delboni

Você, leitor, sente que poderia mais ajustar-se à cultura de bancos de investimentos, ONGs ou empresas com foco em pessoas? Acredita que produziria mais ou estaria menos engajado numa empresa extremamente competitiva ou numa organização com menos pressão na rotina de trabalho?
Ao responder a estas questões, terá pensado, sem notar, na cultura organizacional em cada um dos possíveis ambientes profissionais. E, neles, as chances maiores ou menores de se deparar com lideranças agressivas, incentivo ou não ao trabalho em equipes, tolerância a erros, enfim, atitudes e valores que diferenciam uma organização de outra e que são pontuados pelo campo de estudos denominado Comportamento Organizacional.
Pode-se, então, definir Comportamento Organizacional como o estudo que visa compreender alterações ou tendências de comportamento das pessoas dentro das organizações e, de tal forma, como estes fatores influenciam os resultados nas empresas.
Sua avaliação é fundamental na medida em que ajuda as organizações a tomarem decisões importantes referentes à atração de perfis profissionais desejados, retenção de talentos, mecanismos internos de carreiras e, sobretudo, engajamento para alcance de melhores resultados, tanto na forma de lucros, quanto em produção e, nos dias atuais, na necessária e almejada inovação.
O estudo do comportamento organizacional tem sido bastante enfatizado particularmente com vistas à compreensão sobre a capacidade de adaptação das pessoas ao trabalho, sua motivação e aprendizado, sempre objetivando a melhor performance possível dos trabalhadores. E esta dinâmica nas empresas é responsável pela criação de uma forte identidade coletiva, mantida muitas vezes por lideranças bem preparadas e por programas contínuos de treinamento.
Aliás, neste esteio, a própria definição da diretriz e políticas da organização dará aos empregados um norte sobre o comportamento que deles é esperado, razão pela qual é notória a preocupação que se tem com o conhecimento disseminado de missão, visão e valores da empresa dentre os que ali trabalham, sem o que não há como cobrar dos mesmos atitudes que sequer lhes foram sinalizadas.
Este comportamento afeta e é afetado pela cultura organizacional, baseada em valores compartilhados nas organizações, tema estudado por vários autores, no afã de compreender sua influência sobre metas e objetivos estabelecidos.
Goffee e Jones (2015), por exemplo, propuseram, com referência ao tema, uma tipologia de culturas, classificando as empresas de acordo com 2 distintas dimensões: sociabilidade e solidariedade. A sociabilidade refere-se ao relacionamento amistoso entre os membros de uma organização, compartilhando valores e ideias similares, histórias pessoais e interesses comuns. Esta dimensão aponta para a necessidade de que as pessoas compartilhem informações , possam mais facilmente trabalhar em grupo e, sobretudo, possam desfrutar de uma ambiente agradável de trabalho.
Já a solidariedade está associada a um compromisso assumido com a organização, que transcende o relacionamento pessoal, ou seja, está muito mais ligada ao cumprimento de tarefas e objetivos, em busca do que previamente determinado. E como o foco é o alcance de resultados pode até mesmo ser danosa às pessoas, instadas a produzirem sempre seu máximo, estejam ou não num ambiente amistoso. Em empresas tidas como agressivas ou insensíveis ao fator humano, na busca por produtividade, nota-se que esta dimensão é predominante.
A partir das 2 dimensões identificadas pelos autores, as empresas poderiam ser avaliadas de acordo com 4 possíveis tipos de cultura: Cultura de Rede, Cultura Mercenária, Cultura Fragmentada e Cultura de Comunidade, conforme gráfico a seguir:

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Fonte: a autora, com base em Goffee e Jones

Assim, por exemplo, empresas com Cultura de Rede apresentariam uma propensão maior a privilegiar relacionamentos (até mesmo com formação de “panelas”, indicação de amigos e tolerância a erros), em detrimento de qualidade nos mecanismos de produção, uma vez que seus valores principais estariam voltados para pessoas e não para produtividade. São a antítese das empresas num clima de Cultura Mercenária, nas quais o que se pretende é o alcance de metas a qualquer custo, inclusive do ponto de vista de relacionamentos, fruto do clima acentuado de competição interna.
Do mesmo modo, empresas com Cultura Fragmentada representariam o oposto daquelas com Cultura de Comunidade; nas primeiras, o trabalho é realizado de forma individualista e muitas vezes com resultados insatisfatórios, enquanto que a Cultura de Comunidade parece ser o sonho de consumo em nossa sociedade, tornando o trabalho, nas empresas em que a encampam, quase que religioso para os empregados, em longas jornadas de trabalho, em busca de perfeição na produtividade, forçando, portanto, uma maior convivência entre os próprios pares.

Muito se tem questionado hoje sobre culturas fortes, tão enraizadas no comportamento das pessoas, que podem ser capazes de apresentar disfunções, como problemas para atração e retenção de profissionais, perda de talentos para empresas concorrentes, processos seletivos incapazes de trazer oxigenação das ideias, desrespeito à almejada diversidade num mundo de constantes mudanças, enfim, culturas que, por vezes, podem até blindar a possibilidade de inovação na empresas. Isto porque empresas muito tradicionais em sua forma de pensar e agir podem acabar afastando novos olhares sobre o mesmo negócio, por conta de um ambiente narcísico, no qual os subordinados acabam sempre concordando com seus líderes e trabalhando à sua sombra, incapazes de emitirem uma nova opinião que ameace o “status quo”.
Em outras palavras, em que pese a importância de identificação e perpetuação da cultura dominante, há que se monitorar de forma constante o comportamento organizacional nas empresas, a fim de que se compreenda se, a médio e longo prazos, poderia, inclusive, sabotar processos inovadores, a depender das atitudes de seus líderes… Ainda mais num cenário como o atual, voltado para internacionalização, parcerias, fusões e aquisições no mundo empresarial, onde infelizmente ainda proliferam culturas fechadas que dificultam a integração de empregados de diferentes empresas e põem à prova quaisquer sinais de mudança, sendo responsáveis por acentuadas quedas de produtividade, situação familiar ao empresariado no Brasil. Assim é que, por exemplo, culturas como a de Rede ou Fragmentada, propostas pelos autores mencionados podem ser coniventes com a tolerância ao baixo desempenho nas organizações, sob o pretexto de foco em pessoas como traço cultural.
Não por outra razão, há quem afirme, por exemplo, que no Brasil, país que amarga um dos mais baixos índices de produtividade no mundo, muito se poderia fazer e propor ao analisar o modelo predominante de comportamento organizacional, que contempla alta concentração de poder, baixa confiança interpessoal e institucional, distanciamento entre primeiro e últimos níveis hierárquicos e, ainda, um foco quase que exclusivo no curto prazo. Todas características, aliás, contrárias às que se impõem às chamadas equipes de alta performance, tão aclamadas para que se obtenha inovação e produtividade no âmbito dos negócios.

Referências
BALDWIN, T. et al. Gerenciando o Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro, RJ: editora Elsevier, 2015
GOFFEE, Rob e JONES, Gareth . Authentic Leadership and Organizations: The Goffee and Jones Collection. Harvard Business Review Press, 2015
___________________________. The Character of a Corporation. New York: Harper Business, 1998
ROBBINS, S. et al. Comportamento Organizacional. São Paulo, SP: ed. Pearson, 14. Ed., 2014
SCHREIBER, Dusan (org.). Inovação e Aprendizagem Organizacional. Novo Hamburgo, RS: ed. Universidade Feevale, 2013

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