A importância dos negócios digitais para competitividade das empresas | Nota Alta ESPM

A importância dos negócios digitais para competitividade das empresas

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Claudio Oliveira

Na minha última contribuição ao blog, vimos que a presença digital tem relação com o resultado financeiro das empresas. Neste artigo, discutiremos como os negócios digitais afetam a competitividade das empresas.
Michael Porter descreveu cinco forças capazes de moldar a competitividade, assim como a expectativa de lucro em uma determinada indústria, ou um grupo estratégico. Para que uma empresa conquiste uma lucratividade maior que a média do setor, deve possuir vantagem competitiva. Essa vantagem é apoiada em uma das três estratégias genéricas: liderança de custo – que consiste em um processo que entregue o mesmo produto que seus concorrentes, porém usando menos recursos; diferenciação – produção de um produto ou serviço diferenciado que permita uma oferta com preço maior; ou enfoque – que implica no uso dessas estratégias em um mercado específico (PORTER, 1996).
Porter também discutiu a dificuldade de se conduzir mais de uma estratégia genérica, pelo fato das empresas terem a necessidade de priorização, através da definição de quais atividades devem ser priorizadas. Sendo assim, adotar mais de uma estratégia genérica implicaria no risco de ficar no meio do caminho e não ser bom em nada. Seria como um pato, que caminha, nada e voa, mas não realiza nenhuma atividade direito. Apesar desta visão tradicional a respeito de estratégia, a tecnologia tem mudado alguns paradigmas. Alguns autores acreditam ser possível oferecer uma grande variedade de produtos segmentados em larga escala. Essa customização em massa desafia o conceito apresentado por Porter a respeito da priorização através do uso de processos de produção flexíveis e inovadores.
Posteriormente, Porter (2001) reconheceu que a internet transforma competitividade empresarial, pois é considerada a plataforma que melhor integra um sistema de valor. Além desta contribuição, alguns autores argumentam que a Internet desempenha um papel revolucionário, suportando uma Nova Economia, fazendo com que os consumidores sejam também colaboradores no processo produtivo e permitindo que mercados cada vez mais segmentados sejam atingidos (TAPSCOTT & WILLIANS, 2001).
Anderson (2006) denomina essa segmentação como Cauda Longa e cita o exemplo de diversos mercados afetados, como por exemplo, a indústria cinematográfica. Antes da disseminação das novas tecnologias como a Internet, as produtoras desenvolviam poucos filmes que tinham uma enorme audiência. Atualmente, os filmes mais vistos não chegam nem perto da bilheteria dos filmes mais antigos. Em compensação, existe uma quantidade bem maior de filmes no mercado que possuem público cativo, embora este público seja menor que o dos principais filmes, é o suficiente para que essas produções gerem retorno financeiro. Esse fenômeno pode ser observado na figura 1 que representa a transformação na curva de demanda de Netflix nos Estados Unidos entre os anos 2000 e 2005.

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Figura 1: A cauda longa (Anderson, 2006)

Segundo Anderson (2006), três forças impulsionam o fenômeno da Cauda Longa: (i) democratização da produção: produtores e fabricantes de ferramentas (ex.: câmeras de vídeos digitais); (ii) democratização da distribuição: agregadores de cauda longa (ex.: Netflix); (iii) ligação de oferta e demanda: filtros de cauda longa (ex.: Google).
Nesta economia segmentada, um bom entendimento do consumidor é algo de extrema importância. A interação com os consumidores, sobretudo os comentários em mídias sociais, permite que usuários demonstrem explicitamente suas opiniões. Esse conhecimento emergente tem encorajado diversas empresas a desenvolverem novas estratégias baseadas no próprio consumidor.
No início da Internet comercial, na década de 90, o site da empresa era sinônimo de presença digital, o número de usuários era restrito e as possibilidades de interação com a marca eram limitadas, as informações a respeito da empresa eram controladas exclusivamente pela própria empresa.
A presença digital se tornou mais complexa, ampliando as possibilidades de comunicação nos três diferentes tipos de mídias: paga, própria e conquistada (CORCORAN, 2009). A mídia própria, controlada pela empresa, que era limitada a websites, distribui-se agora em aplicativos móveis, páginas em sites de redes sociais, canais de vídeo, e até mesmo, em dispositivos que podem ser vestidos ou incorporados em objetos do cotidiano como geladeiras e carros. A mídia paga, que antes era limitada à mídia gráfica como pop-ups e banners veiculados em grandes portais, agora se distribui em sites que permitem alta segmentação como mecanismos de busca e sites de redes sociais.
Os usuários passaram a produzir conteúdo colaborativo em wikis, blogs e mídias sociais onde publicam livremente conteúdos sobre as empresas (O’REILLY, 2005), sendo de interesse das mesmas administrar e se comunicar com esta interface, considerada mídia conquistada (CORCORAN, 2009). Outro componente desta mídia é a tendência de procura da marca em mecanismos de busca como Google, pois representa a recordação espontânea da marca (KAUSHIK, 2012).
Essa transformação das mídias torna a gestão do relacionamento com o consumidor na Internet cada vez mais crítica para o sucesso das empresas. Além disso o número de pessoas com acesso à Internet é cada vez maior. Por essas razões, entendemos que um fator essencial para entendimento e sobrevivência das empresas nesse cenário de transformação é a maturidade digital que pretendemos abordar em outro artigo.

Referências:
ANDERSON, C. The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More. New York, NY: Hyperion, 2006.
CORCORAN, S. Defining Earned, Owned and Paid Media. Forrester Blog, 2009. Disponível em http://blogs.forrester.com/interactive_marketing/2009/12/defining-earned-owned-and-paid-media.html. Acessado em 13 de janeiro de 2015.
KAUSHIK, A. 2012. Excellent Analytics Tip #20: Measuring Digital “Brand Strength”, available at http://www.kaushik.net/avinash/analytics-measuring-digital-brand-strength/, accessed in Mar, 03, 2015.
O’REILLY, T. 2005. What Is Web 2.0: Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, Oreilly.com. Available at http://www.oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html, accessed: Jan, 15, 2015.
PORTER, M., What is strategy? Harvard Business Review, v.74, n.6, p.61-78, 1996.
_______, Strategy and the Internet. Harvard Business Review, v.79, n.3, p.63-78, 2001.
TAPSCOTT, D.; WILLIAMS, A.D. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, New York, NY, Penguin Group, 2007.

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